马化腾对话KK：如何寻找失控与控制平衡点？

腾讯科技讯 腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾(微博)4月23日与《连线》创始主编、 《失控》作者凯文·凯利以“失控与控制——探索互联网本质”为主题进行了尖峰对话，对互联网现状、本质和下一个十年的大趋势进行深入讨论。

众所周知，中国很多互联网公司的成长都靠引爆失控的力量，但是很多时候他们也死在失控上。对互联网企业的管理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？对此，凯文·凯利表示，现在我们必须拥有的控制是一种非常复杂的系统，就好像在互联网上看到越来越多的协作，它不是一种自上而下的，而是共同控制的模式。凯文·凯利认为，在互联网领域，想要强制性控制是没有用的。

马化腾也坦承，自己非常担忧腾讯内部管理问题。“比如员工人数增加非常快，去年增加60%，现在突破两万人，文化的稀释，包括管理方面其实会产生很大的问题，外界也有很多的文章质疑腾讯有没有失控等文章。”马化腾称，如果没有营造一个环境，企业内部的管理可能各据山头，就会产生很多的矛盾。对于腾讯来说，这是一个大的挑战，也是很多互联网公司会遇到的挑战。

马化腾认为，腾讯其实是两种形式的结合：对于成熟的业务来说，它已经是相对清晰的业务，需要用比较稳健的管理方式。但是对于新兴的模糊的地带，则需要自下而上地。一旦成熟时，则不能完全失控，需要依靠成熟的那一部分帮助它。比如微信，它不在我们成熟的无线业务里面诞生，反而是在广州研发中心诞生。

以下为详细对话实录：

主持人：请马化腾先生简单谈一下问这些问题的背景，到底是什么问题困扰着中国互联网，什么是你提出这个问题的初衷？

马化腾：这场交流的机会。在过去中国互联网的历史，从业人员就好像在一个原始荒漠，非常高兴邀请到Kevin Kelly参加我们这次的论坛，当我们看到Kevin Kelly的一些论著，我们感觉到他是从高空去俯视整个格局的发展，可以观察到河流的走向。

对于我们来说，像井底之蛙，就限在某一个局限的范围里面，没有办法全局观察整个产业和整个环境生态的变迁，其实是在一定程度上受到很大的制约，所以也会遇到很多的困惑。包括很多我们征求意见领袖和网民的问题，以及我们自身遇到的疑问，有很多类别。

不管是谈垄断也好，谈个人隐私也好，谈未来互联网移动化等等，我们发现很多问题困惑着我们，我们也非常希望借助这个宝贵的机会，Kevin Kelly能给我们更多前瞻性的指引，我们也愿意在现实中遇到的问题能够与他分享，希望找到更多的答案。

主持人：第一个问题是针对今天的大主题，失控与控制。我们知道，中国很多互联网公司成长都靠的是引爆失控的力量，但是很多时候他们也死在失控上。Kevin Kelly有一本《失控》的书，对互联网企业的管理来讲，失控和控制之间怎么样找到一个平衡点？Kevin Kelly是怎么样理解这种平衡的？

Kevin Kelly：如果你要是把控制作为一种具有约束的力量，如果说觉得它是一种存在或者不存在的控制力量，实际上没有太大的帮助。我们所需要的是不同类型的控制，我觉得现在我们必须要拥有的一种控制是一种非常复杂的系统，就好像在互联网上看到越来越多的协作，而且有对于互动的控制，它不是一种自上而下的，而是共同控制的模式。这种控制就好像你对待自己的孩子一样，比如你的孩子属于青春期，你没办法直接控制他，随着时间的推移不断给他们一些培训，让他能够放手去做。

比如你要告诉这个孩子应该拥有什么样的价值观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方法。在公司内部我们也可以用，对待互联网我们也可以去用，因为这个行业现在已经变得很大了。如果我们想要强制性的进行控制是没有用的，你没有办法去进行强制性的控制，它也不会起任何作用，我们看不同类型的控制，它要比我们考虑控制还是不控制要更好。

主持人：Kevin Kelly的观点是反对强制性的控制，马化腾先生有没有对这个问题有更现实的看法？

马化腾：Kevin Kelly在书里面提到了一些对于我们来说反映到企业管理方面的，刚才他也问我说，你们现在最担忧什么？我说对于我们来说内部管理问题是其中一个非常大的担忧，比如员工人数增加非常快，去年增加60%，现在突破两万多人，文化的稀释，包括管理方面其实会产生很大的问题。外界也有很多的文章质疑腾讯有没有失控等文章。

我看到Kevin Kelly有一个观点，一个大企业有固定的流程，有比较成熟的流程，这里面就会让其中的产品、研发等会限制在其中，可能达到某一个高点之后就陷入到一个局部的优势，可能没有办法摆脱这样一个从内部创新和把握新机会的机遇的能力。往往看到一些创新，包括企业内部也是一样，是从边缘的地方起来，它会有自下而上的情况。

所以，如果完全自上而下，说看好了往哪边走，这样往往企业是没有活力的，是很僵化的，尤其在互联网变化特别快的产业里面是非常危险的，可能不用一年的时间，就会发现落伍了。

对腾讯来说，我们其实是两种结合，一方面是要对成熟的业务，就是它已经进入到相对清晰的业务，是用比较稳健的管理方式。但是对于新兴的模糊的地带，是需要鼓励自下而上的，但都是客观辩证的。一旦成熟的时候，不能完全失控，其实要依靠你成熟的那一部分帮助他。比如微信，它不在我们成熟的无线业务里面诞生，反而是在广州研发中心诞生。

一旦它成形，我们全公司的力量支持它，包括我们核心的QQ的关系链，包括我们的营销资源，包括其它的微博、社交网站，其实是联动起来的。这个是一个比较好的范例，如何能够平衡失控和控制。如果说你没有营造一个环境，企业内部的管理可能就各据山头，那就会产生很多的矛盾。对于腾讯来说，这是一个大的挑战，也是很多互联网公司会遇到的挑战。

像Kevin Kelly的理论，就好像一个大自然的生物进化一样，其实进化在不同的环境会有不同的外界刺激，会让局部的物种产生变化，适者生存，自然会产生一些地区的生物有差异性的变化。适应好的话就自然会成长起来，就会形成多文化多基因的生物，我觉得应该顺应这样的潮流。这是我的一些理解。

Kevin Kelly：我想补充几点。过程的问题，我认为创造或者发明，并不只是局限于腾讯所提出的这些产品，我觉得其中更加重要或者更加强大的应该是我们推出这个产品的过程，这是一种艺术。因为不管你的产品是什么，几年之后你必须要推出新的产品，我们真正要关注的是需要有一个非常创新性的过程，这个过程最后给我们带来新的产品。