变局中的引领者--缝制设备经销商发展趋势浅析

　　伴随着缝制设备市场的潮起潮落，经销商也在沉与浮中不断成长。当渠道不断下沉，当厂家话语权越来越强大，当终端模式越来越复杂，这些时代的弄潮儿们该何去何从？“沧海横流，方显英雄本色”，处在波涛汹涌的大时代，一些敢于直面困难、敢于接受挑战、具有远见卓识的经销商开始杀出重围，寻找新出路。

　　合纵连横

　　今年年初，缝制设备经销业界掷出一个重磅炸弹：杭州重机衣车有限公司（重机代理商）与杭州天策服装设备成套有限公司（兄弟代理商）合并组建杭州海诚服装设备有限公司。这在整机企业中引起不小的恐慌。强强联合后，海诚几乎掌控了杭州整个中高端市场，对厂家形成了一定程度的制约。海诚董事长屠叶根认为，经销企业想要做强做大，实现规模扩张，最佳途径就是通过兼并重组整合优势资源。重组后，两家企业之前存在的相互恶性竞争得到有效规避。通过连横，海诚的资金实力、营销能力、服务能力乃至物流配送能力都比原先单打独斗强硬几倍，大型服装企业对其的认知度和信任度明显增加，销售额不断上升。据悉，该公司有望在今年创下3.5亿元销售额的新纪录。对厂家而言，这样的局面也并非坏事，即节约了渠道管理费用，可以省下更多精力专心做好产品研发和品牌传播工作。据悉，厦门部分经销商也正在计划走连横合作之路。

　　强势经销商在横向扩张的同时，部分经销商开始注重纵向延伸业务链，向特种花型加工、无缝服装加工、服装生产等相关领域渗透。浙江新友诚缝制设备科技有限公司、石狮市和兴针车贸易有限公司就分别有一个特种花型加工厂和无缝服装加工厂，不仅可解决客户所需，还能带动相关机器的销售。

　　在采访中，记者还发现一家比较特殊的合纵型企业——宁波市江东甬菱缝制设备有限公司。该公司由当地三家零件企业共同投资，这三家零件企业同时还是所代理品牌的供应商。该公司总经理陈伟国说：“我们与厂家的关系俨然一家人，在前线攻城略地抢占市场的同时，还协助厂家开发和改进新产品，已经完全当成分公司来经营。而这又会反过来促进我们零件产量的增加和质量的提升。”

　　合纵也好，连横也罢，发生在缝制设备经销企业之间的种种，其实是为大家所乐见的。

　　当然，单纯以“合纵连横”去解读复杂的商业竞争，显得过于理想化，在业务错综复杂、互相交叉的时代，令企业做出任何一个决定都如履薄冰。经销企业间的合纵连横能否最终成功，答案不在竞争对手那里，而掌握在自己手中。

　　公司化运作

　　2008年1月1日，浙江新友诚正式营业。作为业内第一家成功实施股份制改革的经销企业，新友诚的经营模式吸引不少同行竞相学习。新友诚总经理胡孝浩认为，股份制是经销企业走长期发展路线的必然。“一个人的精力毕竟有限，人员又是最难管理的，而且也是时候给一起打拼的兄弟们一个承诺了。让高层有归属感，自己也好偷偷懒。”胡孝浩如是说。据其介绍，新友诚在实施股改前虽也以“公司”自居，但内部管理比较混乱，还是典型的夫妻老婆店管理模式，当销售额过亿元后，明显感觉触摸到了“天花板”。股改方案提出后，得到全体员工的一致认同，仅用了两三个月便完成了转制。胡孝浩称，改制很成功，员工积极性大幅提高，团队凝聚力显著增强，业绩提升十分明显。

　　很多经销商遭遇管理瓶颈，多是没有实施真正的公司化运作所致。这需要经销商转变观念，按照有限责任公司的运作模式建立起完善的制度和理念先进的高效运作机制的组织。比如要建立人力资源管理、销售推广、财务、绩效考核、物流配送、仓储管理、终端管理、客户管理等各项制度，明确岗位职责，做到责权利和奖罚分明等。胡孝浩提到，新友诚公司化运作成功的经验之一就是细化管理，其次是绩效考核。企业只有硬起手腕抓管理，遵循制度面前人人平等，同时，在刚性制度下，工作之余给予更多的人性关怀，才能让员工口服心服，从而真正地做好规范化的管理。

　　不少经销商认识到，规范管理是突破现状继续发展前提，但苦于不知从何下手。于是不分轻重、照搬照抄，一看不到效果，就立马一棍子打死。管理是一项系统工程，必须循序渐进，从最关键（比如财务的规范管理）、小的方面入手，切不可妄想一口吃成个大胖子。

　　涉足生产或贴牌营销

　　从宏运到富山，从东方到贵衣，从昔日的二手机经销商到如今的中缝重工、所特，业内不乏经销商转型为生产商的成功案例。常年征战一线市场，使得他们拥有比其它生产商更敏锐的产品嗅觉以及更强大的营销能力。富山迅速跻身国内一线品牌，贵衣凭借电子花样机脱颖而出，中缝重工、所特一举成为特种机领域佼佼者，都很好说明了这一点。但这也是经销商转型最难的一条出路。涉足生产的经销商，一定要有品牌运作能力，要有核心、稳定的团队，要对自身能力的优势和劣势有一个清醒的预估，要对所切入的行业有深刻的理解和洞察，同时还要把握好“生产商”与“经销商”的角色转换。在这些没有想明白之前，还是奉劝各位经销商朋友谋定而后动，不要盲目上马，否则很容易血本无归。

　　贴牌营销企业是经销商转型的另一种选择，它游离于厂家和经销商之间。石狮众利衣车贸易有限公司创立之时，市场上有影响力的品牌已基本被瓜分完毕。总经理吴国溶依托自己扎实的技术基础，从一线需求出发，以贴牌形式创立了“鼎峰”牌。吴国溶认为，几乎没有一家企业能把所有的产品做精良，贴牌则可以很好地解决这个问题，选择行业内最好的企业合作，再融入自己的技术，产品品质有保障且有特色。据悉，“鼎峰·终结者”（电脑缝纫机品牌）在石狮当地的市场占有率位居同行前列。目前，业内拥有自己的品牌产品却没有生产能力的经销商很多，但绝大多数不成气候。

　　广东普宁市集成针车公司总经理陈超森认为，石狮模式代表了缝制设备经销商的整体发展趋势。河北蓝天缝纫设备有限公司总经理杜时洪则认为，向品牌运营商和生产商转变是个别情况，比如今年贴牌就不好做，因为厂家自己都来不及生产，社会分工只会越来越专业化。

　　经销商有自己的无奈和感慨。实际上，销售并没有固定的公式，但成功的例子可以作为参考。在做决定前，经销商要先脱胎换骨，想好看好，给自己一个明确的定位，发挥自身优势，坚定必胜信念。

　　先进设备集成商

　　石狮市和兴针车贸易有限公司总经理王方毅打开随身携带的笔记本电脑，在其专门设立的几个文件夹中，全是当前业内最先进的自动缝纫机、改装机等设备的视频和产品说明。他在五六年前就开始关注此类设备，想方设法通过各种途径才收集到。王方毅认为，大中型企业因用工荒将逐步大规模采用提效省工类先进设备，是服装行业的发展趋势。他自己也十分喜欢研究新事物，通过多年积累和摸索，和兴目前已成为当地饶有名气的先进设备供应商。

　　上海青木实业发展有限公司也是这一领域的佼佼者。该公司系日本青木分公司，日本青木为重机在日本中部地区的代理商，较早涉足高端自动化设备的改装与销售。据上海青木副总经理蒋涛悦介绍，公司从2005年开始减少普通缝纫机的销售比例，转而主攻特殊设备和专用自动化设备的销售，并相继开发了蒸汽节能设备、自动缝纫机等设备。他认为，作为先进设备集成商，技术力量是基础，不要什么设备都做，要做精做专。售后服务是经销商价值体现所在，随着竞争的加剧，更要用服务来抓牢客户群。

　　恒丰（河南）缝制设备有限公司总经理张世营认为，随着行业的不断深入发展，业内将来会涌现出一批专业化、规模化、现代化的经销企业，这也是他本人和公司所追求的发展方向。

　　产业升级，装备先行。目前，缝制设备行业经销商群体普遍存在知识老化、观念陈旧、作业方式传统等问题。许多经销商对高新设备尚且一知半解，指导服装行业发展就更无从谈起。承担产品与技术集成作用的经销商也需从知识、观念、管理上实现同步发展。

　　多元化

　　2009年5月25日，由江苏常熟仕德伟集团投资建设的中国外贸内销中心精彩开市。经过20余年的不断发展，从9平方米店面起步，到拥有仕德伟缝纫机城、仕德伟网络科技、仕德伟投资置业三家全资子公司的多元化集团公司，夏伟量以自己的智慧和胆识实现了其作为缝制设备经销商向多元化发展的华丽转身。2001年，在奠定了其在缝制设备行业的领先地位后，夏伟量开始关注互联网产业，随后成为百度的网络代理，旗下“中国循环经济网”“苏州企业在线”“天下常熟网”目前也经营得有声有色。2007年8月10日，仕德伟集团竞拍得常熟服装城集团五金市场（二期）物业，土地总面积约为8596平方米，最终定位为中国外贸服装内销中心，并获得中国纺织服装专业市场联盟正式授牌。与此同时，夏伟量还斥巨资打造了“江苏捞品进出口商贸有限公司”，配套网上商城MM918.COM构筑现代化的电子商务模式，建立网上交易平台。

　　胡孝浩认为，经销企业销售额过亿元后，要想再上一个台阶，比较有难度。积累了一定资金后，很多经销商开始朝多元化发展，其中涉足地产的比较多。胡孝浩这几年也投资了不少领域，如服装加工、商业地产、制冷设备、IT等。他认为，企业多元化要量力而行，资金链十分重要。

　　当公司发展到一定规模，要想实现一个跨越，就要做乘法。在利益的诱惑下，一些实力经销商开始对外行业投资。结果是，有的成功了，成为集团型公司，有的失败了，只得重新拾起已江河日下的老本行。企业多元化是建立在有足够多余资金的基础上，且人才储备和企业规模达到一定的规模才能多元化，否则很容易拣了芝麻丢了西瓜。（wy）