龙湖世代更迭 吴亚军交棒邵明晓

8月15日，47岁的吴亚军宣布交棒，邵明晓升任龙湖地产首席执行官，这标志着这家房地产企业走到了新的节点。

对于吴亚军的交班计划，龙湖内部早有预期，7月初，就有消息说，吴亚军可能很快退出一线管理工作，安心去做董事长和大股东。

2011年3月，龙湖新增常务副总裁一职，时任龙湖北京公司总经理邵明晓升任此职。当时龙湖员工觉得邵明晓将在较短时间内接任CEO，而常务副总裁只是一个过渡性职务。6月，龙湖董事会任命邵明晓为执行董事，至此邵的接班态势已然明了。

不过，是时，邵明晓对外发言很谨慎。显然，这半年是吴亚军对邵明晓的考察期。

了解情况的人对本报表示，吴也在观察，邵在地产行业空前调控下，是如何应对的，是如何开拓商业地产版图的。“邵虽然升为常务副总裁，但在职权划分上，并未明确规定市场销售部门的高管向其汇报工作”。

8月15日，吴对投资者说，董事长与CEO的分工是为了使公司更机构化、职业化和专业化，分工后，董事长和CEO将分负不同的职责。董事长将专注于战略、投融资、风险、选任人才、重点项目关注和企业文化等职责。吴亚军涉猎范围甚广，其对商业地产管理平台的构想，赢得了IT大佬马云、柳传志等人的赏识，放下龙湖的一线管理责任之后，吴可以将更多时间转向她感兴趣的领域。

吴亚军是个十足的工作狂，吴亚军曾当众调侃：“我这个人没有什么不良嗜好，不抽烟喝酒不泡妞，就爱干活儿。”

老人渐退，这是龙湖既定策略。

龙湖集团内部甚至还为此设置了一个机制，允许疲于奔命的地区老总休假一年，然后由集团安排合适的岗位，或重新拼杀到一线，或安排到集团公司层面。龙湖员工表示，此项机制也适用于吴亚军本人。一位就职于龙湖的年轻人说，龙湖的工作量的确很大、很累，但龙湖在不断创造出新的职位与角色，一个人可以去做前期、营销、商业运营，只要愿意尝试，总会有新角色，而这些角色就有不少是创业级的老员工腾出来的。

新帅邵明晓

熟悉邵明晓的人说，邵本人条理极清晰。在龙湖现有的高管团队中，邵是少有的对房地产各个流程都了解的人员。

邵明晓于2006年加入龙湖。对于吴亚军和龙湖而言，邵明晓最大的工作成绩在于，让龙湖在北京市场上从一无所有做到了市场前三。

2010年，龙湖地产北京公司成为龙湖地产首个销售过百亿的区域公司。年报显示，北京公司全年合同销售金额为100.2亿元，销售业绩仅次于万科，居北京市场第二位，占到龙湖地产总销售额的30%。事实上，在头把交椅决出之时，万科北京总经理毛大庆与龙湖北京邵明晓一样，被北京房地产交易网披露的官方数据，抓住了眼球。在决战的最后时刻，几乎撑爆二人的神经。一位知情人士称，如果龙湖多放出数十套新房，是可以超过万科抢得头筹的，但邵明晓保持了克制。

也正是在这一年，北京龙湖与北京万科在市场上形成了双雄争霸局面，北京万科成立于1987年，而龙湖则是在2005年12月进入北京市场，龙湖在北京住宅市场上2008年年度合同销售额名列第二位。

7月份初，邵明晓在接受本报记者采访时说，对于今后几年龙湖在市场中的地位，希望能在市场上保持7、8名的座次。他希望能够保持整个销售团队的稳定。邵说，现在龙湖的销售经理都是1986年1985年出生的，很年轻，销售团队平均28岁，而公司的平均年龄在30岁左右。

政治问题技术解决

龙湖吴亚军能够安心脱身一线管理，很重要的是基于龙湖在管理上的简单原则与直接原则。

从1999年起，龙湖开始研究流程管理。毕业于西北工业大学导航工程专业的吴亚军，对于国内粗放型的房地产公司并不“感冒”，她一直希望地产公司能够像制导鱼雷一样精确运行。

吴亚军称：“我们决定用制造业概念梳理一遍，房地产是海量数据，而在制造业的经营生产每一个环节都可以控制，复杂系数大为降低。我们已经掌握房地产的基础数据，因此，对于房地产建造，只要每一个环节合格，最后就合格。”

吴亚军曾说：“别人都在拿土地的时候，我们一头扎到打造精细化流程的课题里去了。”“波音公司做飞机，特点是‘小批量’、‘大单件’，这个和房地产是相似的。刚开始，想去向波音公司取经，但出差成本太高了。当时正好给GE做‘汽轮机’技术团队在国内，‘汽轮机’的生产特点也是‘小批量、大单件’，从2000年开始，由GE流程设计团队做出的方案，龙湖开始交给IT人才来细化。”

吴亚军曾说，“有一套完备的流程，许多政治问题，就可以用技术问题解决。唐太宗当时想了解边疆的情况，必须派人去监管，一个技术问题变成政治问题了，就是因为信息不对称嘛。”

据参观重庆总部的人士称，在龙湖办公楼内，几乎见不到办公桌上有纸和笔，“连一包复印纸，都要在内部类似MSN的程序上申请。”

这个流程体现在工作中，比如，龙湖绿化组去山东寻找树种，每天的进度必须反映到工作平台上，而在项目现场的人，根据这个进度，什么运土、挖坑你就不能耽误，谁误是谁的责任，一清二楚。一位参观这个流程的媒体高管称，这简直比IT公司还要细。对于同业而言，即便是目前身处地产龙头地位的数位大佬，对于这套严苛的管理系统，虽充满敬意，但却无法移植，系统带来的挑战在于，地方诸侯权柄的随意性被限制，处于各个末端的管理状态达到了高度的“信息对称”。

自从1999年以来，龙湖一直系统地投资于信息技术。龙湖的企业OA系统可以让员工随时随地进入后勤IT平台工作。根据龙湖的企业情报系统，员工可查阅最新的销售资料，批准合约，做出付款指示，检查每个项目的成本情况和进度，了解公司的政策，办理行政手续等。

龙湖的信息系统使得内部高度透明。在信息技术的支持下，龙湖得以向地方附属公司下发更多的决策权的同时，总部仍能保持监察业务的整理进展，得以做出迅速决策。

在这个庞大的IT系统中，可以查到每一套房子的定价，想打折不是那么容易。而一个销售员，想加价也不容易，公司并不希望一个销售员多卖几十万。

即便是作为首席市场官的秦力洪，在一套房子的审批权限上也只有2%的优惠权限，超过这个优惠，系统是通不过审核的。

吴说：“只有系统的制度设定，才能让错误降到最低，优秀人才才会扎堆。对于地区总经理，在技术上不用操心，他的发挥空间在于，在战略制定上和柔性管理的沟通能力上。”

在龙湖，吴亚军要求各区域的独自创新的比例，原则上不超过10%。

也正是这套流程，让龙湖地产成为少有的在“知识管理、产品模块化、IT管理”上融为一体的房地产企业，“由于系统地沉淀了过往经验，因此年轻人成长速度会较快”。

在龙湖的管理体系下，高管团队更多是一个服务型的角色，权力运行轨迹清晰，而这也是吴亚军能够安心退出一线的重要原因。