万科总裁郁亮：均好中提效 有质量增长

截至2010年12月1日，万科年销售额达到了1000.6亿元，成为了国内房地产行业第一家年销售额千亿级的公司。作为房地产企业家系列报道第八期的采访嘉宾，万科集团总裁郁亮对本报表示，万科的目标不是某个数字，过去不是，未来也不是，万科希望规模的增长是经营质量和效益提升的自然结果。它还表示，不管未来如何变化，万科希望自身的经营和管理能始终坚持两点：市场原则和人文精神，前者体现为以最小的资源消耗最大程度地满足客户需求，后者体现为对人的永远尊重。

■本报记者 刘晓云 叶加 深圳、北京报道

万科终于站在了千亿级的巅峰上。

人们对“后千亿”万科的兴趣更浓一些。总是这样，展望远比自省更叫人兴奋。但本报对郁亮的专访，更希望诠释一种“生于忧患”的维度。

“千亿既是一个值得肯定的成绩，也意味着需要承担的责任更多。影响力扩大之后，错误和不足也会被成倍放大，千亿之后的万科会始终保持如履薄冰的态度。”郁亮说。

万科和郁亮乐于让人们听到这样的说法：“我们的目标不是某个数字，过去不是，未来也不是。‘有质量增长’是一个永续的目标，就像不会脱下的红舞鞋。”

只是，规模和质量或许永远是个悖论。万科的郁亮在寻求两者统一之时，也表示“在商业之道上，万科仍然只是一个探索者”。这是一个有关中国企业起点与原点的故事，万科开了篇，却没有答案。

“后千亿”如履薄冰

“我们的目标不是某个数字，过去不是，未来也不是。‘有质量增长’是一个永续的目标，就像不会脱下的红舞鞋。”

中国房地产报：对万科来说，2010年12月1日是一个可以铭记的日子，万科完成了期盼已久的千亿目标。你当时是一种怎样的心情，是兴奋还是倍感压力？

郁亮：千亿只是一个数字，只是因有标志性意义而备受关注。对万科来说，需要理性看待规模增长，并需抱有如履薄冰的谨慎。

能力越大，责任越大，千亿既是一个值得肯定的成绩，也意味着需要承担的责任更多。影响力扩大之后，错误和不足也会被成倍放大，千亿之后的万科会始终保持如履薄冰的态度，坚持“诚实，低调，忧患意识”。

中国房地产报：“但这已经成为历史，我们还有更广阔的发展空间。”你在给员工发的确认万科过千亿的内部邮件中说了这样的话，你所指的更广阔的发展空间是什么？

郁亮：中国正处于高速城市化过程之中，对于城市住宅的需求还有很大的增长潜力。而目前国内房地产市场仍处于高度分散的状态中，对于优秀企业而言，发展的空间仍然是非常广阔的。

中国房地产报：在既有目标完成和新目标设定的间隔期，是否会给包括你在内的万科人以困惑和迷茫，以及对商业取向和价值观的重树。或者说，你从来没有迷茫过？

郁亮：万科的愿景、目标和基本价值观是坚持不变的。我们的愿景是“持续增长与领跑”和“卓越绿色”。我们的目标是“有质量增长”。我们的目标不是某个数字，过去不是，未来也不是。“有质量增长”是一个永续的目标，就像不会脱下的红舞鞋。

中国房地产报：你说过，发展千亿公司的平台与“后千亿”平台的区别在于，前者可以依靠人海战术，而后者需要战略，你怎样思考万科规模庞大之后的管理及战略，万科在当下及未来最需要解决的是什么？

郁亮：规模扩大一方面为企业提供了发挥规模效益的空间，另一方面也意味着管理复杂性的提升。对于企业来说，重要的是如何扬长避短，通过标准化、集中采购等手段，尽可能发挥规模效应，以及通过建立高效率的企业文化和管理平台，应对复杂性的挑战。

从2008年以来，万科就开始为打造更大规模之后的管理平台而努力。万科当前的经营重点，是通过“均好中提效”，实现有质量的增长。

有质量增长，有4个关键衡量指标：增长、客户、回报和创新。增长方面，我们更看重回报率支持的内生式增长；客户方面，最重要的是提升产品、服务的性价比；回报方面，经营应该以股东回报为核心，并将股东回报与团队回报统一起来；创新方面，现有业务要创新以提升竞争力，绿色产品、绿色经营等方面也要创新以迎接未来。

均好中提效，有三大策略：主流定位、快速周转和战略纵深。主流定位，就是面向自住购房者，中小户型为主；快速周转，就是不囤地、不捂盘，快速开发，快速销售；战略纵深，就是谨慎投资，分散风险，不当地王。

房地产市场是一个高度复杂的市场，企业很难精确预测市场的短期波动，因此更重要的是把握变化的市场中不变的东西。从这个角度来看，万科的快速开发策略和战略纵深布局对于过滤行业波动有很大帮助。

中国房地产报：王石近期表示，未来4年，万科的复合增长率保守预计在20%，到2014年万科的营业收入将恰好过2000亿元，如增长率达25%就是2400亿元，2020年万科规模或将超过3000亿元。万科如何具体实现这一目标？

郁亮：万科不会单纯追求规模与速度，而是会更注重质量与效益，通过挖掘公司在经营、管理上的潜力，加强成本控制等方式，提高公司为股东创造价值的能力。而规模的增长则是公司经营效能提升的自然结果。

释疑未来经营策略

“人民币基金目前比较受关注，其和房地产项目投资结合的前景值得期待，也有待观察。万科乐于尝试和运用一切合规的融资工具。”

中国房地产报：过去几个月政策的密集出台无需赘述，在这一轮持续不断的房地产调控中，你怎样研判未来的政策走势，万科又如何更好地顺应市场与政策而获得持续发展源动力？

郁亮：万科并没有能力去预测每一项具体政策的出台，公司所能做的，是让自身的经营模式与市场需要、调控导向相匹配。

房地产调控的目的在于使市场回归到自住需求占主导地位，万科会始终坚持面向自住需求、中小户型为主的主流市场定位。同时，万科坚持快速周转的开发策略，这也和提高土地利用效率的调控方向相吻合。随着调控逐渐深入，万科的优势反而可能进一步体现出来。

万科会更强调应对。

中国房地产报：持有型物业越来越被认为是平滑周期风险的有力保障，你是否认为万科或面临着历史属性与时代需要之间的选择？

郁亮：万科依然坚定不移地以住宅为主业，城市综合体的兴起是个别领先城市的特有情况。万科已进入40多个城市，随着部分城市进入新的发展阶段，它们已经很少提供纯粹的住宅用地，但为了继续在这些城市做住宅，万科必须要提升自己做非住宅业务的能力。

持有型物业能够产生较为稳定的收益，但同时也会占用较多的资源。持有型物业必须在形成一定规模的情况下才能起到平滑现金流的作用，否则遇到市场下行，企业反而可能因为资金占压太多而受到不利影响，因此万科是否大规模做持有型物业是一个需要慎重考虑的问题。

中国房地产报：万科在不断进行规模拓展的同时，是否考虑更多运用金融工具来获取更多发展机遇，比如说人民币基金？

郁亮：万科乐于尝试和运用一切合规的融资工具。

人民币基金目前比较受关注，其和房地产项目投资结合的前景值得期待，也有待观察。如果能引导外资进入房地产开发环节，将有助于增加住房供应能力，同时也避免了其成为炒房资金，对稳定房价有双重作用。

中国房地产报：有外界报道万科或寻求海外资本平台，如目前所见，A股市场的再融资功能受政策影响颇多，万科计划在什么样的时间窗口会重点考虑资本平台配置问题？

郁亮：目前万科暂无海外融资计划。

对于资金密集型的房地产行业来说，融资确实很重要，万科也会继续拓展公司的融资渠道，但从目前的资本市场环境和公司自身的发展阶段来看，公司不可能依赖于融资推动的增长。

从2008年开始，万科提出转向质量效益型增长。质量效益型增长的一个重要特征，就是内涵式增长，不过度依赖融资推动。过去3年万科没有进行股权融资，年销售额从500亿元增长到1000亿元。

中国房地产报：万科在向更高层面进发的时候，必然会遇到资源阻力，万科如何多渠道解决这一阻力？

郁亮：近年来，万科操盘项目中合作比例有所上升，体现了公司在提升经营效能方面的努力正得到越来越广泛的认可。未来，开放的合作态度及经营能力上的优势，将继续为万科通过合作实现增长和双赢打下良好的基础。

中国房地产报：目前，万科总部与分公司进行怎样的职责和权利划分，如何在不同发展阶段下进行总部与分公司的不同关系处理？

郁亮：千亿后的管理平台需要在千亿前搭建好。万科从3年前已经开始人才引进、组织架构调整、标准化、战略纵深布局等工作，为千亿后的经营做准备。

现阶段万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构过渡。万科用近4年时间，总部和区域分部之间厘清了业务关系。总部负责土地储备战略、财务管理、融资和高层人员变动等重大事项；区域分部被赋予了一定的独立性，承担一部分以前总部负责的职能，例如拿地、新城市(北京)拓展、区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权等。同时，将总部的人力资源分派出去20%。区域管理的事务总部不参与，总部管理的事务区域不插手。

当然，管理的改善和变革是一个持续的过程，我们永远也不会停步。

起点与原点

“不管未来如何变化，万科希望自身的经营和管理能始终坚持两点：市场原则和人文精神，前者体现为以最小的资源消耗最大程度地满足客户需求，后者体现为对人的永远尊重。”

中国房地产报：万科在不同场合说过，万科的老师已经从帕尔迪转向汇丰银行，万科能从汇丰银行身上学到什么？

郁亮：帕尔迪仍然是值得万科学习的标杆企业，虽然近年业绩受到美国房地产市场整体低迷的影响，但该公司在客户细分、严格执行财务纪律等方面仍然值得万科认真学习。

近期万科对汇丰银行也很关注，这家股权高度分散的公司，与万科在股权结构上存在一定相似性。在一代代职业经理的驱动下，历经磨难，汇丰银行从一家偏居一隅的地方性银行发展为今天全球最重要的金融企业之一。与之相比，万科所经历的市场波动微不足道，因此它的身上有很多经验值得我们借鉴。

中国房地产报：我们发现，已经有部分企业明确提出要追赶万科，你怎样看待这一现象，作为标杆企业，万科如何继续保持优势地位，又如何认识“标杆”的意义不仅仅只是规模和数量？

郁亮：与追赶他人相比，被追赶是一种幸福。

单纯的规模并不是万科追求的目标，万科追求的是可持续的、对股东有价值的增长，我们希望规模的增长是经营质量和效益提升的自然结果。

目前行业内和万科处在同一发展阶段的企业并不多，因此，万科面临的很多问题和挑战，在行业内很难找到先例可循。万科今天所做的一系列探索，包括我们对千亿后管理平台的打造，对经营模式的思考，对住宅产业化的践行等等，未来可能为其他的同行所借鉴，从这个意义上，与其说万科是标杆，不如说万科是行业中的先行者。

万科的发展速度虽然比较快，但放眼全球和行业之外，规模、发展阶段远远超过万科的企业俯拾皆是。因此，在商业之道上，万科仍然只是一个探索者。

中国房地产报：万科一直奉行高周转战略，提到股东回报，万科并非最优，万科在未来是否要在周转率及利润率之间寻求平衡？

郁亮：公司对周转和利润率进行过研究分析，认为目前的高周转模式仍然是最合适的。2007年、2009年土地市场出现异常，面粉比面包贵，在这种情况下，万科的高周转模式遇到一些困难。但这种面粉比面包贵的非正常状况不可能持续很长时间。在多数时期，高周转模式依然占优。

中国房地产报：你如何注入一种理念与文化，使得万科即便在更长时期内，仍然能成为一个行业的标杆企业？

郁亮：万科的理想始终如一，我们希望能成为基业长青的百年老店，并在此过程中始终保持对所有相关主体的尊重。我们希望在若干年后，我们能成为新一代追梦者的参考对象。

不管未来如何变化，万